“Leadership coaching. Lucrul cu liderii pentru dezvoltarea performanţei de elită”

Leadership Coaching. Working with leaders to develop elite performance, editor Jonathan Passmore, Association for Coaching & Kogan Page London Philadelphia New Delhi, 2010

”Goddammit, I’ll tell you what I do… I love the bastards!” – Red Auerbach, antrenor Boston Celtics

Interesat fiind de identificarea unor direcții pentru punerea în practică a coachingului în domeniul politic, demersurile mele de documentare m-au dus către cartea editată de J. Passmore, compendiu care are ca subiect leadershipul și care este cea de-a patra dintr-o serie ce mai cuprinde titlurile: Excellence in Coaching: The industry guide, Psychometrics in Coaching și Diversity in Coaching.

Structurată în 16 capitole și reprezentând contribuția a 25 de autori (inclusiv editorul care semnează primul capitol), cartea se bucură de o prefață realizată de Timothy Gallwey și numită, cum altfel decât ”The Inner Game of Coaching”. Gallwey ține să puncteze faptul că acest instrument – coachingul – este o formă de facilitare a învățării și dezvățării (learning & unlearning), procese care înseamnă de fapt schimbare și care au loc într-un loc sacru, în interiorul coacheeului (inner). Întregul proces este guvernat de o lege supremă, anume cea conform căreia persoana în interirorul căreia vor avea loc schimbări este cea care deține întotdeauna controlul (remain in charge). Atât învățarea – pășirea în necunoscut, cât și dezvățarea – confruntarea cu necunoscutul combinată cu admiterea faptului că ceea ce se știe nu mai este valabil în circumstanțele discutate, duc la rezistență din partea coacheeului față de proces. Antidotul pentru această rezistență care se manifestă prin închiderea coacheeului este crearea unui context de conștientizare non-judecătoare (non-judgemental awareness) din partea ambilor actori implicați. Gallwey încheie cu o istorioară al cărei protagonist a fost Red Auerbach, antrenor de baschet de foarte mare succes la vremea sa și care, aflat în situația de a exprima esența a ceea ce și cum face pentru a avea acele rezultate, a emis ceea ce avea să devină o revelație la acea vreme pentru managerii care doreau să se inspire de la antrenorii de sport.

Cartea “Leadership coaching. Lucrul cu liderii pentru dezvoltarea performanţei de elită” (traducerea aproximativă îmi aparține) poate fi abordată ca un tot, sau, în funcție de interesele cititorului, fiecare capitol poate oferi o perspectivă unică asupra unui model. Aceasta întrucât, după cum indică editorul încă din introducere, tuturor autorilor le-a fost solicitată respectarea unei structuri clare și explicite. Astfel, fiecare capitol abordează un model specific, trece în revistă demersurile academice efectuate și pe care modelul respectiv se sprijină, reliefează modalitățile în care modelul poate fi de ajutor  într-o relație de coaching și prezintă chiar un studiu de caz amănunțit.  Interesul editorului a fost de a realiza mai mult decât o grupare şi o explicare a 12 modele de coaching în leadership, de la cele mai cunoscute, cum ar fi modelul strategic al lui Porter (1985) şi modelul stilurilor de leadership al lui Goleman (2000) sau leadershipul transformaţional, până la modele mai puţin uzitate, cum ar fi radarul de leadership. O preocupare deosebită a întregului colectiv a fost aceea de a pune laolaltă rezultatele unor cercetări din zona leadershipului atât din perspectiva şcolilor de gândire din Vest, cât şi a celor din zone tradiţionale cum ar fi Asia şi Africa, folosind în acest sens vechile scrieri ale lui Sun Tzu sau miturile africane.

Iată și trecere în revistă a titlurilor celor 16 capitole, păstrate în varianta originală:

1 Leadership coaching, semnat de editorul Jonathan Passmore

2 Coaching for authentic leadership, autori Graham Lee și Ian Roberts

3 The integrated leadership model, semnat de Doug Strycharczyk, Dr. Peter Clough și Dr. Nollaig Heffernan

4 Coaching for emotionally intelligent leadership, autori Jonathan Perks și Prof. Reuven Bar-On

5 The Leadership Radar, semnat de Stuart Duff și Ceri Roderick

6 An Asian perspective on leadership coaching: Sun Tzu and The Art of War, autor Dr Ho Law

7 Coaching for Icarus leadership: Helping leaders who can potentially derail, semnat de Prof. Adrian Furnham

8 Coaching for integral leadership, autor Martin Egan

9 Coaching political leaders, semnat de Prof. Jean Hartley și Kate Pinder

10 Leadership coaching with feedforward, autor Dr. Marshall Goldsmith

11 Coaching from a systems perspective, semnat de Barry Oshry

12 Coaching for transactional and transformational leadership, autori Juliette Alban-Metcalfe și Glenn Mead

13 Coaching for leadership, semnat de Gerard Fitzsimmons și Samantha Guise

14 Leadership coaching: Strategy coaching, autor Declan Woods

15 Coaching global top teams, semnat de Katharine Tulpa și Georgina Woudstra

16 Coaching using leadership myths and stories: An 285 African perspective, autor Judith Okonkwo

Urmându-mi interesul direct, mă voi opri mai în detaliu asupra capitolului 9, Coaching political leaders, semnat de Prof. Jean Hartley şi Kate Pinder.

Potrivit editorului, acest capitol oferă o perspectivă asupra leadershipului aplicabil în zona sectorului public, rezultat al unui demers de analiză a modelului de leadership asumat de sau aşteptat de la liderii politici, aceia care se adresează coachilor căutând suport pentru gestionarea responsabilă a unor organizaţii în contexte cu un grad ridicat de complexitate, fie la nivel central, fie local.

Concluziile acestui capitol sunt în sensul recunoaşterii unui caracter distinctiv al leadershipului politic şi a necesităţii adoptării unei abordări constructiviste a acestuia, mai ales că acesta este analizat în strânsă legătură cu trei aspecte: contextul în care leadershipul este exercitat, provocările în faţa cărora liderii politici sunt puşi în multitudinea de arene în care activează, precum şi nevoia de dezvoltare permanentă a unor capabilităţi – competenţe, abilităţi, setări mentale, comportamente, care sunt asociate cu performanţa efectivă. Dar să vedem cum ajung autorii la această concluzie.

În opinia acestora, coachingul pentru politicieni este un proces care ţine seama, explorează, are întotdeauna în vedere combinarea elementelor de context cu elementele din zona provocărilor cărora politicienii trebuie să le facă faţă şi cu elemente de competenţă necesare. Coachingul cu politicieni presupune o înţelegere specială a particularităţilor autorităţii politice în relaţie cu diferitele direcţii pe care politicienii la adoptă în exercitarea rolurilor lor. Astfel, coachul are de lucrat cu coacheei în zona explorării surselor de autoritate şi implicaţiilor pe care presiunea exercitării acestei autorităţi le generează, având în vedere totodată nevoia politicienilor de a gestiona relaţiile cu o diversitate de părţi interesate care au înţelegeri diferite faţă de aceştia. Coachul trebuie să fie pregătit să abordeze paradoxuri şi tensiuni cu care politicienii se confruntă din poziţia de catalizatori ai unor aşteptări diferite ale multitudinii de părţi interesate. Coachul lucrează în contextul solicitărilor multiplilor actori interesaţi şi complexităţii situaţiilor în care aceştia se află în acelaşi timp, care adesea necesită o abordare de leadership adaptativ. Coachingul politic diferă în aceste aspecte de coachingul managerial, având, evident, particularităţile sale.

Contextul în care activează politicienii poate fi legat de rolul lor la nivel local, descentralizat, naţional sau internaţional, atunci când sunt fie aleşi direct, fie numiţi în poziţii de execuţie, aflaţi în mod distinct şi clar la putere, în opoziţie sau în coaliţii, sau în toate cele trei în acelaşi timp în funcţie de cine la cine şi la ce se raportează. Indiferent de rol, autoritatea politică formală atrage responsabilităţi şi vulnerabilităţi particulare care fac demersul de coaching de leadership politic unul distinct în comparaţie cu coachingul de leadership managerial.

Pentru a-și construi argumentația, Hartley şi Pinder explorează literatura de specialitate din domeniul leadershipului politic, trecând în revistă, într-o ordine cronologică, câteva abordări ale unor cercetători din domeniu.

Astfel, citându-l pe Burns (1978), autorii consideră folositoare definiţia dată de acesta leadershipului ca proces reciproc de mobilizare, realizat de către o persoană cu valori şi motivaţii concrete, resurse economice, politice şi de orice alt fel, într-un context competiţional şi chiar conflictual, astfel încât să ajungă la atingerea scopurilor proprii care pot fi comune sau independente de ale adepţilor. Adică un mixt de influenţă, persuasiune şi motivare.

Potrivit lui Heifetz (1994), este util de operat cu o distincţie între problemele şi provocările tehnice şi cele adaptative, ceea ce duce la roluri diferite ale leadershipului. Leadershipul tehnic este asemănător managementului de proiect întrucât adresează probleme care sunt oarecum bine înţelese şi pentru care există un acord extins cu privire la modurile de rezolvare. Rolul liderului în această situaţie este de a gestiona resurse şi oameni pentru atingerea scopurilor agreate. În schimb, leadershipul adaptativ este necesar în gestionarea unor provocări mai complexe, când indivizi sau grupuri diferite nu au aceeaşi înţelegere sau percepţie a problemei, cum nu au nici asupra modalităţii de abordare a acesteia. Acestă situaţie presupune abilităţi în sensul generării şi conturării unor schimbări de atitudine, de valori şi de comportamente, altfel spus de influenţare a indivizilor şi grupurilor în sensul unei implicări active în acţiune. Acest tip de leadership a fost identificat de alţi doi autori, Hartley şi Fletcher (2008), drept un proces de gestionare a influenţării dincolo de graniţele unei organizaţii, influenţare a unor alianţe şi parteneriate.

Nicklen (2008) preia acest aspect şi îl raportează la procesul de coaching considerând că un coach trebuie să ţină seama de diferitele organizaţii şi sisteme, condiţii şi sarcini ale unui lider politic. Această abordare presupune o clasificare a leadershipului pe care autorii capitolului o consideră deosebit de utilă:

• Leadership managerial – problema este cunoscută şi destul de raţională (există două opţiuni de acţiune dintre care trebuie ales pentru acelaşi rezultat)
• Leadership adaptativ – folosirea abilităţilor organizaţiei (şi în plus a cetăţenilor şi a părţilor interesate) de a învăţa şi de a aborda opţiuni delicate, probabil prin setarea unor scopuri largi pentru un anumit mandat şi încurajarea altora de a se alătura dezbaterii privind modalităţile în care situaţia poate fi soluţionată
• Leadership politic – nevoia de mobilizare şi de obţinere a sprijinului din partea unui număr suficientde mare de părţi interesate, indiferent de interesul lor particular
• Leadership emergent – presupune flexibilitate şi adaptare odată cu schimbarea drastică a condiţiilor, situaţiei, datelor problemei.

Alte abordări (Morell&Hartley, 2006, Leach&al, 2005, Leach&Wilson, 2000) vehiculează ideea că un model de leadership folosit în procesul de coaching trebuie să fie suficient de complex pentru a cuprinde acele tensiuni şi paradoxuri ale domeniului, dar şi generator de claritate şi concentrare pentru a fi suportiv pentru liderul politic.

În continuare, autorii dezvoltă pe marginea celor trei elemente (context, provocări, capabilități), astfel:

⇒   În ceea ce priveşte contextul, este subliniată importanţa abilităţii actorilor de a „citi” în mod corespunzător contextul, atât observând şi reflectând la ceea ce înseamnă şi duce la schimbare, cât şi având capacitatea de a vedea când se impune acţiunea şi când non-acţiunea. Se ajunge astfel la identificarea a 5 aspecte cheie ale contextului de care politicianul ales trebuie să ţină cont:

• Cel politic
• Cel economic
• Cel social
• Cel tehnologic
• Cel de mediu.

⇒   Din perspectiva provocărilor, leadershipul este văzut ca o funcţie care este exercitată nu numai în organizaţie ci şi în afare ei, în relaţie cu alte grupuri şi organizaţii. Pentru o înţelegere mai bună, autorii fac apel la operarea cu 5 arene de leadership civic, 4 identificate anterior în literatura de specialitate şi una adăugată de aceştia:

• Arena unui leadership vertical orientat în jos, focalizat pe trasarea şi sprijinirea dezvoltării unor comunităţi de şi la bază
• Arena unui leadership lateral inter-organizaţional, focalizat pe negocierea şi mobilizarea unui parteneriat efectiv cu alte organisme private, publice sau din zona asociativă
• Arena unui leadership vertical inter-organizaţional, focalizat pe exprimarea şi reprezentarea nevoilor şi intereselor locale la nivel regional, naţional, european şi internaţional
• Arena unui leadership lateral, focalizat pe gestionarea organizaţiei ca furnizor de servicii publice şi pe asumarea conturării unei direcţii strategice pentru aceste servicii
• Arena unui leadership diagonal, aș spune eu, focalizat pe implicarea partidului politic ca grup, atât în gestionarea actului de guvernare la nivelul instituţiilor locale şi centrale, cât şi în dezvoltarea unor coaliţii politice atunci când este cazul.

⇒   Analizarea arenelor este importantă pentru autori deoarece acest demers îi portretizează pe liderii politici ca având o serie de sarcini conforme unei varietăţi de cadre de acţiune şi urmărind să gestioneze o presiune deosebită pe care o resimt urmare a nevoii de realizare a unui echilibru între priorităţile concurente din arene diferite, ţinând totodată cont de multitudinea de părţi interesate.

• Sub aspectul capabilităţilor, autorii aduc în discuţie 10 dimensiuni ale leadershipului politic efectiv dezvoltate de Hartley&Fletcher (2005) şi care ţin cont de calităţile personale ale politicienilor, adaptate la cerinţele posturilor deţinute, dar şi la mediului organizaţional, deci considerate adecvate contextului şi provocărilor ce se pot ivi:
• Valorile serviciului public – măsura în care îţi sunt clare valorile serviciului public care îţi ghidează activitatea
• Investigarea modurilor de gândire – măsura în care provoci la tine şi la ceilalţi idei şi sugestii
• Luarea deciziilor – eficienţa ta în luarea deciziilor
• Eficienţa personală – abilităţile de relaţionare cu ceilalţi într-un mod auto-conştientizat şi auto-controlat
• Gândirea şi acţionarea strategice – măsura în care gândeşti şi acţionezi strategic în activitatea ta
• Susţinerea şi reprezentarea – abilităţile tale de reprezentare a altora
• Inteligenţa politică – măsura în care demonstrezi iscusinţă (în engleză „astuteness” ~ viclenie) politică şi prezenţă de spirit
• Comunicarea – abilităţile de ascultare şi exprimare
• Mobilizarea organizaţională – abilitatea de a produce schimbări importante organizaţiei tale
• Sistemele şi sarcinile – măsura în care eşti în stare să duci la îndeplinire politici şi practici.

Venind din zona academică – Hartley este profesor de analiză organizaţională la Institutul de Management Public şi Guvernământ al Warwick Business School din cadrul Universităţii Warwick, Marea Britanie, iar Pinder este coach asociat Universităţii Warwick cu experienţă în educaţie şi în politica de personal din administraţia locală britanică –, autorii trec în revistă cercetările care au stat la baza conturării modelului de leadership dezvoltat în acest capitol, dar şi demersurile practice care au dus la realizarea instrumentului Warwick Political Leadership Questionnaire (WPLQ), precum şi rezultatele ulterioare aplicării extensive a acestuia cu politicieni din Regatul Unit, pentru ca apoi să recurgă la consideraţii cu privire la folosirea efectivă a modelului de leadership în relaţia de coaching:

• Din punct de vedere cantitativ, leadershipul politic poate fi un demers substanţial, dacă avem în vedere multitudinea de nivele la care acesta din urmă este exercitat. Adaptat la situaţia românească, este suficient să ne gândim la câţi parlamentari sunt în legislatura 2012-2016, câte ministere, agenţii şi autorităţi autonome sau în subordinea acestora, precum şi cum se ramifică toate acestea de la nivel central către nivelul local.
• Adăugăm acestora dimensiunea supra-statală – poziţii de conducere în instituţii, organizaţii şi organisme internaţionale.
• Pentru ca tabloul să fie cât mai bine definit, dar foarte greu sau niciodată complet, putem explora organizarea de partid care din nou presupune nivele diferite de leadership, caracteristici demografice (vârstă, sex, experienţă), roluri şi specificuri legate de zona instituţională de stat, poziţionarea pe scena politică etc.
• Acestea sunt realităţi de care coachul trebuie să ţină seama, păstrându-şi interesul şi curiozitatea cu privire la instituţiile politice, procesele, practicile şi culturile organizaţionale în cadrul cărora politicienii operează.

O altă zonă de interes abordată în acest capitol de cei doi autori este cea a dezvoltării leadershipului pentru politicieni, dezvoltare în care procesul de coaching își poate aduce o contribuție substanțială, aș adăuga eu.

Constatarea de la care pornesc autorii este că, faţă de trecut, actualii lideri politici au posibilitatea de a studia, de a se rafina în arta leadershipului. Mulţi învaţă din lecţiile dure ale vieţii politice, fiind propulsaţi nepregătiţi, necopţi în vâlvătaia politică şi neavând şansa unei ascensiuni sigure şi line, alţii vin cu elemente de leadership bine conturate în zone profesionale sau manageriale care i-au consacrat. O primă provocare pentru un coach este de a înţelege măsura în care politicienii se raportează la leadership ca proces continuu de dezvoltare, ceea ce are un impact major asupra modului de acceptare şi înţelegere a procesului de coaching din partea politicienilor

O altă provocare importantă vine din zona sursei din care derivă autoritatea politică – votul cetăţenilor, ceea ce face ca politicienii să fie atenţi la preocupările şi aspiraţiile votanţilor şi grupurilor de interese nu doar în intenţiile lor de a obţine voturi, cât şi în cele de a duce lucrurile la îndeplinire. Procesul de legitimare este unul constant, ceea ce-i pune adesea în situaţii de gestionare a unor scopuri complexe ce ajung uneori în conflict şi care sunt contestate de diferitele părţi interesate. Intervine astfel o deosebire importantă față de leadershipul managerial în care autoritatea derivă din selecţia iniţială şi numirea pe post cu mandat precis şi din descrierea jobului.

Tot o provocare pentru coach, dar în același timp o mare şansă de a promova şi derula procesul de coaching cu politicieni, derivă din situaţia creată de (non)existenţa feedbackului real, constructiv cu privire la comportamentul şi performanţele politicienilor. Sau mai degrabă de existenţa unei forme de feedback ca reacţie ostilă în situaţiile dificile pe care sunt nevoiţi să le gestioneze, sau ca formă de linguşire, atunci când sunt în poziţii de putere şi înconjuraţi de ”curteni” (courtiers). În plus, de multe ori, în loc să fie orientat pe cauză-efect în relaţionarea dintre competenţe şi rezultatul unui proces, feedback-ul primit este viciat de procesul de identificare a unor ţapi ispăşitori şi, mai mult, greşit atribuit, în sensul că politicienii au de fapt doar un control limitat asupra rezultatelor pentru care sunt blamaţi/făcuţi răspunzători.

Acestea pot face ca politicienii să se simtă fie în defensivă cu privire la competenţele lor, fie să dezvolte un fals sentiment de siguranţă/securitate. Ceea ce poate duce la reacţii de suspiciune, indiferenţă sau interes profund faţă de procesul de coaching. Ca în orice domeniul în care relaţiile se clădesc pe încredere, un sistem bazat pe recomandări poate fi unul eficient pentru procesul de coaching.

Ca specificitate, autorii identifică două situaţii cărora coachul are să le facă faţă:

• Solicitarea serviciilor sale la ore nepotrivite dimineaţa sau seara, date fiind angajamentele şi agenda pe care politicienii le au în mod curent
• Timpul redus alocat procesului, date fiind angajamentele politicienilor, dar mai ales pentru că pe timpul şi atenţia acestora concurează reprezentanţii diferitelor părţi interesate

Ceea ce înseamnă că un coach pentru politicieni trebuie să fie în permanenţă pregătit pentru contractare şi recontractare, pentru sesiuni condensate, trebuie să fie echipat cu isteţime şi iscusinţă în înţelegerea rolurilor clienţilor, a presiunilor cărora le fac faţă, a contextelor cu care jonglează aceştia.

Ca instrumentar, din experienţa autorilor sunt indicate o serie de abordări în coachingul cu politicieni: folosirea frecventă a WPLQ – auto-evaluare şi evaluarea 360º pentru auto-conştientizare şi înţelegerea capabilităţilor de leadership şi a conturării unui plan de dezvoltare sau de stabilire a unor scopuri, a unor situaţii de descoperire prin conversaţie, prin istorisirea unor cazuri de succes sau de eşec. Ideea este să se poate construi şi explora un cadru confidenţial de descoperire şi învăţare, un context valoros la care politicienii au rar acces.

Autorii abordează succint şi distincţia dintre coaching şi mentorat, trecând în revistă o serie de abordări din zona practică şi formulând propria lor distincţie. Potrivit acestora, coachul lucrează la analiză şi auto-dezvoltare cu clientul, este un egal care se concentrează pe nevoia de dezvoltare şi evaluarea acesteia împreună cu politicianul, în timp ce mentorul lucrează la dezvoltarea abilităţilor din perspectiva celui care a trecut prin experienţe asemănătoare şi are sfaturi practice, fiind mai degrabă un model şi o persoană înţeleaptă, o resursă de sfaturi venite din experienţa personală orientate către posibilităţi şi opţiuni.

Referitor la contractare, autorii punctează faptul că şi în domeniul politic poate exista o distincţie între cel care solicită un serviciu de coaching şi cel care este implicat efectiv în acest proces, fiecare cu agenda proprie, fapt ce poate constitui o sursă de tensiune atunci când în urma procesului de coaching, interdependenţa iniţială dintre cei doi este înlocuită de o independenţă mai mare în gândire şi acţiune a beneficiarului direct de coaching. Legat de finanţare, un aspect specific este cel al sursei din care provin banii alocaţi serviciului de coaching. Atunci când aceştia vin din fonduri publice pentru dezvoltarea abilităţilor de leadership, se impune o discuţie şi despre beneficiile pe care şi plătitorii de taxe şi impozite le au, nu doar politicianul.

Ca practică, se observă o tendinţă a coacheelor de a se orienta către zonele în care este nevoie de îmbunătăţirea abilităţilor lor. Pentru aceasta, coacheei sunt încurajaţi să solicite feedback de la persoane atent selectate şi cât se poate de sincere şi de încredere. Încrederea este crucială în lucrul cu politicienii în condiţiile în care contextul în care aceştia operează este unul advers/contradictoriu şi concurenţial, întrucât este unul în care se caută în permanenţă poziţionarea şi diferenţierea indivizilor, partidelor, ideologiilor, pentru a păstra vie atenţia votanţilor şi a maximiza în permanenţă obţinerea voturilor şi reconfirmarea legitimităţii. Coachee sunt încurajaţi să exploreze ceea ce se poate întâmpla şi să traseze un plan de dezvoltare pentru ei şi pentru organizaţia care îi poate sprijini în realizarea acelei viziuni. Astfel, feedbackul se va concentra pe ceea ce a fost bun din ceea ce s-a întâmplat şi cum se poate merge mai departe în acelaşi sens constructiv.

În discuţiile pe marginea contextului, coachee pot explora când şi cum au ţinut cont de schimbările P.E.S.T.E. şi pot reflecta asupra unor aspecte pe care le pot aprofunda. Oglindirea realizărilor anterioare poate fi un moment de Aha! pentru politicienii obişnuiţi sau aflaţi permanent sub presiunea votanţilor continuu nemulţumiţi, întotdeauna doritori de mai mult. Pentru aceştia, normalitatea înseamnă să fie orientaţi către ceea ce trebuie făcut, scăpând din vedere ceea ce a fost făcut, întrucât au sentimentul că în permanenţă trebuie să demonstreze că au meritat votul primit.

Cât despre provocări, coacheei sunt încurajaţi să compare propriile percepţii cu cele ale altor evaluatori, în condiţiile în care obişnuinţa sau specificul activităţii unora nu confirmă aşteptările altora. Reflecţia pe aceste aspecte poate duce la reorientarea focusului, a rezultatelor urmărite şi la o mai bună justificare faţă de părţile interesate cu privire la cum, unde şi de ce politicienii îşi petrec timpul.

Când vine vorba despre încrederea în forţele proprii, aceasta poate varia la acelaşi politician în funcţie de contextul la care se raportează, ceea ce deschide drumul unei relaţii de coaching pentru motivare, atitudine şi recăpătarea încrederii.

Spre finalul capitolului, autorii fac referiri şi la aspectele etice pentru coach reliefând faptul că sunt şi situaţii în care pre-există orientări politice ale coachului, ceea ce din start duce la o selecţie a posibililor clienţi. Întrucât politicienii operează cu chestiuni de interes public ridicat, este mai uşor pentru coach să găsească intrare la clienţi din zone geografice diferite de a sa.

După un scurt studiu de caz descriptiv, capitolul se încheie cu concluziile menţionate la începutul acestei forme de recenzie (realizată în cadrul procesului de certificare ca „Specialist în activitatea de coaching”, 2014).