Conceptul de schimbare indică existenta unei diferente perceptibile, intre două situatii ce se succed in timp, la o persoană, o echipă, intr-o organizatie sau intr-o relatie.
Dimensiunea umană a schimbarii organizationale este fundamentala, deoarece oamenii din organizatie –personalul de conducere si cel tehnic si alti lucratori– sunt cei al caror comportament determina in final ce schimbari organizationale se pot face si ce profituri reale vor rezulta din ele. Se intampla asa deoarece organizatiile sunt sisteme umane, inainte de orice. Oamenii trebuie sa inteleaga, sa vrea si sa poata sa implementeze schimbari care la prima vedere pot aparea ca fiind pur tehnologice sau structurale, dar care ii vor afecta, de fapt, intr-un fel sau altul.
In procesul de adaptare la schimbarea organizationala oamenii trebuie sa se schimbe si ei: trebuie sa acumuleze noi cunostinte, sa absoarba mai multe informatii, sa abordeze sarcini noi, sa-si imbunatateasca gradul de competenta si foarte adesea sa-si schimbe obiceiurile de munca, valorile si atitudinile fata de modul de lucru din organizatii. Schimbarea valorilor si atitudinilor este esentiala. Probabil ca nu poate exista nici o schimbare reala fara o schimbare de atitudine.
Este important sa recunoastem ca in cadrul unei organizatii aceasta cerinta se refera la toata lumea, incepand cu liderul acesteia. Cei care vor ca subordonatii si colegii lor sa se schimbe trebuie sa fie gata sa-si analizeze si sa-si schimbe propriul lor comportament, metodele de lucru si atitudinile proprii. Aceasta este regula de aur a schimbarii organizationale.
Specialistii in stiinta conducerii sunt de acord ca un concept util referitor la schimbare in cazul oamenilor este cel elaborat de Kurt Lewin. Este vorba de un model secvential, ale carui etape sunt denumite: “dezghetare”, “schimbare” si “reinghetare”.
Dezghetarea postuleaza o situatie nelinistitoare intr-o oarecare masura, deoarece se presupune ca e nevoie de un anumit grad de insatisfactie si teama. Conditiile care intensifica procesul de dezghetare include, de obicei, un grad de tensiune mai mare decat cel normal, care conduce la o necesitate vizibila de schimbare (de exemplu, absenta surselor de informare, disparitia contactelor existente si a rutinei si o diminuare a parerii bune pe care oamenii o au despre ei insisi).
Schimbarea, sau avansul catre schimbare, este etapa centrala a modelului, in cadrul careia atat conducerea cat si personalul incep sa practice noile relatii, metode si comportamente. Subprocesele schimbarii cuprind:
– identificarea, in cadrul careia persoanele implicate testeaza schimbarile propuse in virtutea motivelor exterioare ce le-au fost prezentate (de catre conducere sau de un consultant);
– interiorizarea, in cadrul careia oamenii traduc obiectivele generale si principiile schimbarii in obiective si reguli personale concrete. Acest proces poate fi dificil, necesitand de regula un efort considerabil din partea celui care se schimba si multa rabdare, creativitate si imaginatie din partea consultantului care ajuta procesul de schimbare, pentru a transforma motive exterioare (generale) in motive interioare (specifice si personale) pentru acceptarea schimbarii propuse.
Reinghetarea se produce cand persoana care s-a schimbat constata acest lucru prin propria experienta. Subprocesele implicate necesita un mediu propice si cooperant (de exemplu, aprobarea noului comportament de catre cadrele de conducere) si sunt de regula insotite de faptul ca persoana respectiva incepe sa aiba o parere mai buna despre sine ca rezultat al unui sentiment de implinire, ca urmare a indeplinirii sarcinii. In stadiile initiale ale etapei de reinghetare se recomanda sa se realizeze o consolidare permanenta a comportamentului cerut (prin recompense, laude etc.) pentru a se accepta procesul de invatare. Ulterior, se recomanda consolidarea la anumite intervale pentru a preveni disparitia noilor modele de comportament ce au fost insusite. In final, noul comportament si noile atitudini sunt fie consolidate si interiorizate, fie respinse si abandonate.